Щоб мати вплив на людей, потрібно
думати тільки про них, забуваючи себе,
а не згадувати про них, коли потрібно
нагадати їм про себе.
В.Ключевський
На сьогодні говорити про принципи управління в нашій державі – це, як кажуть, переливати з пустого в порожнє. Принцип один – ніяких принципів. Безпринципність уже запустила механізм деградації суспільства, якому потрібно повертати віру в ідеали. Тому тільки вірою та працею, разом з однодумцями та послідовниками, можна добитися позитивних результатів.
Прийде час, коли застосування принципів управління дасть добрий поштовх як для розвитку взаємоприйнятних стосунків у колективах, так і для розвитку українського суспільства в цілому, яке беззаперечно декларує свою причетність до європейської спільноти.
Принципи управління. У кожного керівника вони різні. Хтось вважає, що найефективніший - авторитарний, хтось в управлінні притримується виключно толерантних принципів, а дехто їх поєднує. Враховуючи те, що робота керівника направлена на забезпечення виконання поставлених завдань, тобто робота на результат, і, зауважу, на позитивний результат, пропоную скористатися досвідом світової управлінської думки.
I. Нестандартні ситуації. При здійсненні керівництва установою виникають найрізноманітніші нестандартні ситуації. У випадку, якщо ви зриваєте злість на підлеглому, то віднайдіть при цьому й що-небудь таке, за що можна було б його похвалити. У значній мірі це не лише примирить із вами непричетного свідка, але й ображеного вами працівника, це придасть вам ореол чесності і більшу вагу вашим зауваженням.
II. Керівник – лідер. Працівники, які щодня займаються поточними завданнями, простіше сказати рутиною, а також їх безпосередні керівники, на яких покладена відповідальність за певну ділянку роботи, мають бути переконані, що їх керівник-лідер володіє стратегічним баченням. Люди завжди будуть іти за тими, хто знає куди іти. Разом з тим, вони хочуть знати чому їх ведуть саме у тому, а не в будь-якому іншому напрямку. Водночас, їм не довподоби, коли мета постійно змінюється. Керівник має довіряти своїм підлеглим, але повинен також питати за прийняті ними рішення. Відповідальність має розподілятися по всіх щаблях службової драбини.
Керівник повинен демонструвати холоднокровність в кризових ситуаціях. Це спонукає інших зберігати спокій і діяти виважено. Не слід боятися ризикувати. Лідери спонукають своїх підлеглих іти на ризик, приймати самостійні рішення, побудовані на власних принципах, але й при невдачах відкрито визнавати свої помилки, які так чи інакше виникають при пошуках нового. Ніщо так не деморалізує людей, як усвідомлення того, що через найменшу помилку може зламатися вся їхня кар’єра.
Керівник має бути експертом. Кожен на всіх щаблях службової драбини повинен бути впевнений: керівник знає щонайменше стільки ж, скільки вони самі.
Також необхідний стимул висловлення різних точок зору. Якщо керівника оточують люди, які говорять йому тільки «так», значить або він сам, або вони займають не своє місце.
Керівник, а значить лідер, має володіти умінням знаходити елегантні, прості рішення складних проблем.
III. Прийняття рішень. В принципі, кожен може прийняти рішення, володіючи достатньою інформацією. Добрий керівник приймає рішення і при її нестачі, а ідеальний – діє в абсолютному небаченні. Іншою проблемою є те, що у кожному колективі є люди, які постійно чогось бояться, а інші постійно чогось не розуміють.
Існує формула дискусії, яка може використовуватись керівником: «Баран висловив загальне нерозуміння. Заєць висловив загальне побоювання. Потім встав лев і висловив загальну думку».
IV. Самовпевненість. Ми повинні розказувати іншим про хороші сторони наших справ, якими заслужено пишаємося. Самовпевненість є найважливішим принципом керівника. Вона починається з того моменту, коли ми починаємо поважати себе. Непогано б пам’ятати, що самовпевненість заразна, але також заразна і відсутність самовпевненості.
V. Ви - керівник! Але, як кажуть, у кожного керівника є вищий керівник. Тому, поважайте своїх керівників. Зрештою будь-хто вищого рівня діяв непогано в якійсь мірі, якщо йому вдалося досягнути відповідного становища. Поважайте їх досвід і постарайтеся чогось у них навчитися.
VI. Проступки. Що робити з працівником, який їх допустив? А, можливо, варто навчитись стримувати і контролювати свої емоції?!
Якщо ви розгнівані, порахуйте до десяти перед тим, щоб сказати щось, і до ста, якщо гнів сильний.
Хоча, в цілому, не доброта, а гординя переважно спонукає нас читати настанови людям, які здійснили проступки. Ми докоряємо їм не стільки для того, щоб виправити, скільки для того, щоб переконати в нашій власній непогрішності.
VII. Що таке досвід? Досвід – це те, що ви здобуваєте, не здобувши того, чого прагнули. В колективі, як правило, є «шустрі», молоді люди з перспективним мисленням, і є поважні «аксакали» з набутим досвідом. В різних ситуаціях по-різному їхнє бачення можна використовувати для прийняття рішень.
Та коли стоїть питання прийняття конструктивного та виваженого рішення, керівник повинен вислухати кожного, і, перш за все, як слід обдумати те, що почує, і сам себе проекзаменувати, а після того, як вислухає кожного, повірити найбільш досвідченим.
VIII. Як практично підбирати людей? Перш за все, необхідно підбирати тих, які проявляють допитливість і постійно запитують «чому?», «а що якщо?»; проявляють гнучкість і відкритість до сприйняття нової інформації (іншими словами, ніколи не відхиляють ідею на тій основі, що «ми вже це пробували – не виходить»); спроможні побачити проблему там, де інші її не бачать, і чітко її сформулювати; спроможні узагальнювати різну інформацію найбільш несподіваним чином; сміло ставлять під сумнів звичні і загальноприйняті уявлення; проявляють розумову «непосидючість», сильну мотивацію та емоційну залученість в тому, чим займаються.
IX. Великодушність – не від душі, а від розуму. Кажуть, що одного разу Наполеон під час перевірки караулів виявив сплячого на посту вартового. За статутом і законами військового часу вартовий мав би бути розстріляний, тому що немає пощади солдату, який безсоромно заснув на посту, оскільки це ставить під загрозу життя його побратимів. Як же повівся Наполеон? Він прийняв несподіване рішення: піднявши рушницю сплячого вартового, поклав її собі на плече і зайняв залишений стомленим солдатом пост. Сержант, який через деякий час прибув на зміну побачив, що вартовий спить, а імператор стоїть на посту. Хто набереться сміливості стверджувати, що Наполеон спричинився помилки, що він сприяє такому порушенню обов’язку? – з точки зору психології жоден цього не зробить. Ніхто краще за Наполеона не розумів, що історія про «маленького капрала», який взяв на плече рушницю, замість того, щоб викликати підрозділ для розстрілу, на наступний день блискавкою облетить весь бівак і похідні колони. Хіба солдат завагався б віддати життя, й ідучи в бій із таким керівником? Можна припустити, що це дурниці. Дурниці чи ні, але це дійсність. У багатьох випадках великодушність вирішує успіх справи, і розумний керівник повинен уміло керуватися цим.
X. Відпочинок працівника – собі на користь. Якщо ви хочете знати, чи не обманює вас ваш працівник, чи робота, яку він виконує, дійсно вимагає стільки зусиль і часу, як він вам говорить, – відправте його у відпустку і подивіться, що змінилося у справах.
XI. Дайте людині можливість зберегти своє обличчя. У 1912 році, після століть жорстокого антагонізму, турки вирішили назавжди прогнати греків із турецької території. Мустафа Кемаль виступив перед своїми солдатами у стилі Наполеона, заявивши: «Ваша мета – Середземне море», - і виникла одна із найжорстокіших війн у новій історії. Турки перемогли. І коли два грецьких генерали - Трікупіс і Діоніс – з’явилися для підписання капітуляції, народ Турції накликав усі кари небесні на голови своїх переможених ворогів.
Але у поведінці Кемаля не було жодних ознак торжества. «Сідайте, панове, - сказав він, потискаючи їм руки. Ви, мабуть, стомилися». Потім, з жалем обміркувавши справи військової кампанії, він скрасив гіркоту їх поразки, промовивши: «Війна – це гра, в якій кращі інколи опиняються у гіршому становищі».
Навіть у момент перенасичення перемогою Кемаль пам’ятав важливе правило: дай людині можливість зберегти своє обличчя.
XII. Стимулювання. Регулярне заохочення втрачає вплив, коли є очікуваним. Непередбачені і нерегулярні заохочення є більш дієвими. Більше того, малі нагороди часто виявляються більш ефективними. Великі премії збентежують масу працівників, котрі їх не отримують, але вважають, що заслужили. Згадайте, ми всі думаємо, що ми переможці. Чи зустрічали ви колись працівника, який би не вважав, що саме його особливий вклад створив вирішальний перелом у виконанні завдання керівництва? Невелика нагорода, навіть символічна, стає підставою для позитивного тріумфу, а не для негативної реакції і боротьби.
XIII. Репутація. Кажуть: поспішай повільно. А ще кажуть: поспішай гідно. Зруйнована репутація подібна до розбитої вази: її можна склеїти, але завжди помітні пошкодження.
XIV. Віра у перемогу. Керівник повинен у колективі підтримувати дух віри у перемогу. Непереможні ті, з якими ти працюєш у команді!
Один з полководців колись сказав: “Дев’яносто тисяч переможених відступають перед дев’яносто тисячами переможців тільки тому, що вони впали духом, не вірять більше у перемогу, тому що вони деморалізовані, їх моральний спротив подавлений.”
XV. На межі фолу. Якщо хочеш пізнати людину, пообіцяй їй владу і почекай. Потім дай владу і почекай. А потім – відбери і почекай. Якщо людина всі три етапи пройде гідно, то їй можна довіряти.
XVI. Закони, правила, формули.
Закон нововведення. Якщо ви хочете, щоб команда виграла стрибки у висоту, знайдіть одну людину, яка стрибне на шість метрів, а не шість людей, кожен з яких стрибає на один метр.
Закон Майлса. Кут зору залежить від місця, яке обіймаєш.
Закон Еванса. Якщо ви зберігаєте голову на плечах, коли всі навколо гублять свої, – значить ви просто не усвідомлюєте ситуацію.
Закон Хлейда. Вирішення складного завдання доручайте лінивому співробітнику – він знайде більш легкий шлях.
Закон причетності. Відчуття причетності творить чудеса. Бути не поруч, а разом, – ось девіз справжньої людяності.
Закон демократії. Демократичне управління передбачає дискусію, але ефективним воно може бути лише в тому випадку, якщо ви спроможні заставити людину замовкнути.
Правило Готліба. Якщо керівник намагається створити враження на підлеглих знанням деталей, він втрачає контроль над кінцевою метою.
Формула успіху Глайма. Секрет успіху – у щирості. Як тільки ви зможете її показати, вважайте, що справу зроблено.
Формула змін. Бажаючи змін, ви самі повинні змінитися. Не розраховуйте, що інші стануть такими, яким ви не бажаєте стати самі.
Як би ми не старалися знайти шляхи та методи вирішення всіх управлінських рішень, все одно єдиного рецепту немає. Пам’ятайте: нічого у цьому світі немає вічного. Не вбивайтеся за втраченим багатством, цінуйте швидкоплинне життя та не витрачайте його на дрібні справи.
Створюйте в колективі таку атмосферу, яка б забезпечила максимальний ефект, необхідний для розвитку та удосконалення працівників. Великий кіноактор Брюс Лі сказав: «Розум подібний до саду, в якому все, що б ви не посадили, квіти чи бур’ян, буде рости». Як кажуть, що посієш, те й пожнеш.
Вирішуйте, якими методами, демократичними чи авторитарними, ви збираєтесь досягати поставлених цілей.
Та не забувайте слів: «Будьте ввічливими з ними піднімаючись вгору, ви можете зустріти їх, коли спускатиметесь вниз».
Василь Даниш
