За останні декілька місяців доцільність залучення іноземних менеджерів, а також українських із західною освітою на роботу в державний сектор України стала предметом цілої низки публікацій у ЗМІ й викликала активну громадську дискусію.
Більшість учасників цієї дискусії, схоже, погоджуються з тим, що міжнародний досвід може відіграти роль такого необхідного країні каталізатора змін і що трансформація структур, які перебувають у кризовій ситуації, потребує залучення кадрів, здатних мислити нестандартно.
Ця думка, безперечно, має під собою серйозне підґрунтя. Але, виходячи зі свого досвіду роботи в ПАТ «Укрнафта», я б додав, що не менш важливою складовою успіху, про яку нерідко забувають, є наявність політичної волі до утвердження й реалізації змін. Знайти кваліфікованих менеджерів не так уже й важко. Проте дати їм можливість реально здійснювати зміни в державних органах та в компаніях, що входять до сфери впливу держави, – крок, що потребує політичної мужності, якої часто бракує і важливість якої недооцінюють. Без цього фактора експеримент із залучення «менеджерів збоку» приречений на провал.
Як перший іноземний керівник ПАТ «Укрнафта» – компанії, найбільшим акціонером якої є державна структура, вважаю, що осмислення мого досвіду піде на користь суспільній дискусії, яка розгорілася сьогодні.
Маючи за плечима тривалу міжнародну кар'єру в управлінському консалтингу та інвестиційно-банківському бізнесі, у квітні 2011 року я був призначений головою правління ПАТ «Укрнафта». Мою кандидатуру підтримали як уряд України, так і найбільші приватні акціонери. Мету, яку наглядова рада поставила переді мною, було сформульовано настільки просто, наскільки вона була складно в реалізації: зупинити зниження обсягів видобутку і підготувати компанію до виходу на IPO, при цьому збудувавши нову прозору корпоративну структуру західного типу. Ці завдання передбачали обмежений бюджет і часові рамки.
Цікаво, що вимоги, які було висунуто перед менеджментом ПАТ «Укрнафта» 2011 року, доволі співзвучні із завданнями, які тепер, у політичних умовах сьогодення, ставлять перед новими керівниками державних компаній.
Враховуючи конфліктний характер відносин між головними акціонерами, який склався задовго до мого вступу на посаду (для приватних акціонерів пріоритетом є максимізація прибутку компанії; для уряду та «Нафтогазу України» – дешевий газ для населення, зростання податкових надходжень, дивіденди і робочі місця), моя позиція була гранично простою: фокусуватися на досягненні поставленої мети, але при цьому брати на себе відповідальність лише за ті стратегічні рішення, які було схвалено обома основними акціонерами (хай навіть якби це було пов'язано з ризиком надто повільного просування вперед, який зрештою справді матеріалізувався). Я бачив встановлення ефективних контактів із двома основними акціонерами головним елементом своєї роботи, як і передбачають найкращі управлінські практики та стандарти корпоративної культури.
Я був щиро переконаний, що такий підхід дасть змогу привести устремління різних акціонерів до взаємовигідних компромісів і тим самим забезпечити довгострокове майбутнє компанії.
Нашим стрижневим задумом було перетворення ПАТ «Укрнафта» в міжнародну публічну компанію. Це дало б можливість вбити відразу декількох зайців одним пострілом. Передусім це дозволило б привести інтереси всіх акціонерів до єдиного знаменника – максимізації ринкової вартості компанії. Приватні акціонери одержали б гарантії безпеки своїх інвестицій; держава – історію успіху української компанії на міжнародному ринку капіталу і можливість у перспективі реалізувати свою частку в «Укрнафті» за максимально можливою ціною (якщо це визнають за доцільне). Сама «Укрнафта» дістала б можливість покривати свої потреби в інвестиціях за рахунок залучення на вигідних умовах фінансування з міжнародних ринків.
Вихід на IPO потребував реалізації низки змін до нормативно-правової бази і, що значно важливіше, здійснення певних заходів, які дали б змогу виявити приховану вартість компанії. Ці заходи передбачали, крім іншого, оптимізацію організаційної структури ПАТ «Укрнафта», перехід до справедливого механізму формування цін на продукцію компанії та розв’язання проблеми розрахунків із НАК «Нафтогаз України» за природний газ, видобутий попередніми роками.
Перші практичні кроки в напрямку трансформації бізнесу було зроблено невдовзі після мого призначення. У цей період удалося залучити в компанію низку професіоналів із досвідом роботи в нафтогазових компаніях та у фінансовому секторі. З огляду на ситуацію в «Укрнафті» та ризики країни це потребувало чималих зусиль, проте зміцнення наявної команди було потрібне у світлі необхідності організаційних змін, впровадження нових технологій і очікуваного виходу на IPO.
Під керівництвом групи міжнародних консультантів ми розробили план реструктуризації ПАТ «Укрнафта», який мав забезпечити довгострокову ефективність і конкурентоспроможність основних напрямків діяльності компанії. Водночас ми почали непрості переговори з профспілками щодо реалізації цих змін. Нарешті, було підготовлено 5-річний виробничий план, метою якого була стабілізація, а надалі – збільшення обсягів видобутку. Передбачуване суттєве зростання капіталовкладень в умовах високого рівня податкового навантаження частково мали фінансувати за рахунок надходжень від IPO.
За підсумками першого року нашої роботи стали з'являтися певні результати. Низка успішно реалізованих проектів з буріння свердловин (в т.ч. горизонтальних, проекти яких у минулому були відкладені як занадто ризиковані) й додатковий акцент на заходи з інтенсифікації видобутку дали змогу уповільнити спад виробничих показників. Незважаючи на деякі труднощі (так, тогочасний уряд наполягав на певних кандидатурах топ-менеджерів, що не було обумовлено потребами бізнесу і ускладнило процес прийняття рішень), я відчував підтримку всіх великих акціонерів у справі здійснення фундаментальних (хоча й болісних) перетворень, необхідних компанії. Всі плани змін було представлено на розгляд акціонерів і підготовлено до практичної реалізації.
Проте в другій половині 2012 року атмосфера різко погіршилася. Більшу частину наших планів не затвердили на рівні наглядової ради. Так і не з'явилися рішення, які необхідно було прийняти на рівні уряду для реструктуризації та виходу компанії на IPO.
Важливо відзначити, що за період мого перебування на посаді голови правління ПАТ «Укрнафта» змінилося два прем'єр-міністри, чотири міністри енергетики та два голови правління НАК «Нафтогаз України». Ми проводили докладні презентації наших планів для більшості цих чиновників щоразу, коли нам випадала така можливість. Але незважаючи на відсутність суттєвих заперечень щодо наших висновків, прийняття необхідних рішень на вищому рівні незмінно відкладалося в довгий ящик: спочатку до майбутніх парламентських виборів, потім до стабілізації політичної ситуації після Майдану, потім до чергових президентських і парламентських виборів і т.д.
Хоча з політичної точки зору все це можна зрозуміти, результатом такого стану справ стало тривале погіршення показників компанії. Сформована ситуація робила і робить конструктивну роботу практично неможливою. Крім того, відсутність прогресу призвела до того, що частина залучених нами менеджерів покинула компанію. Це ще сильніше ускладнить реалізацію змін у майбутньому.
Тепер дозвольте мені повернутися до поточної ситуації. Зараз вся дискусія навколо ПАТ «Укрнафта», по суті, зводиться до зміни менеджменту як до якоїсь панацеї. Тим більше не розумію, чому цьому приділяється стільки уваги, якщо врахувати, що у топ-менеджменту компанії майже немає можливостей впливати на вирішення конфлікту між акціонерами. Водночас, колектив топ-менеджерів, який працює зараз, має все необхідне для швидкої реалізації структурних змін, поєднуючи глибоке знання виробництва, розуміння місцевих реалій і великий досвід роботи та зв'язку на міжнародних ринках.
Тим часом, проблеми компанії продовжують посилюватися, втрачається все більше часу. Ключові питання, що лежать в основі суперечок між акціонерами − розрахунки за видобутий в попередні роки природний газ, прийняття рішення щодо IPO, реструктуризація компанії, формування єдиного бачення стратегії подальшого розвитку, − залишаються невирішеними. За останні чотири роки прогрес у цих напрямках незначний або взагалі відсутній. Отже, будь-яка нова управлінська команда, іноземна чи українська, зіткнеться з тими ж проблемами, що й ми. При цьому можливості для фундаментальних перетворень залишаться вкрай обмеженими доти, доки не з'явиться політична воля, націлена на справедливе вирішення наявних протиріч (яке було б прийнятним для всіх зацікавлених сторін) і формування необхідних умов для здійснення перетворень.
У цьому контексті я дуже добре розумію розчарування націлених на реформи професіоналів, іноземців та громадян України, які після короткого перебування на державних посадах прийняли рішення звільнитися. Я свого часу вирішив продовжувати роботу, розраховуючи на те, що з часом необхідні зміни будуть реалізовані, моє бачення бізнесу зможе бути втілено в життя і раціональне прийняття рішень на рівні акціонерів зрештою візьме гору. Чи було це рішення виправданим − покаже час.
Я працюю в Україні вже сім років. Ця країна стала моїм другим домом. Тут у мене багато близьких друзів і ділових партнерів. Тому я намагаюся використовувати будь-які можливості, щоб допомогти Україні. Як і багато інших іноземців, я вважаю великою честю можливість сприяти перетворенню країни.
Україна завжди мала величезний потенціал до зростання, а події минулого року створили унікальну можливість для структурних змін. Хоча поточні проблеми можуть здаватися нездоланними, я все-таки бачу багато причин для оптимізму.
Однак пліч-о-пліч із можливостями завжди йде відповідальність. Західні цінності не можна застосовувати вибірково. Тут працює принцип «Або все, або нічого». Буде потрібно щось більше, ніж поверхневі кроки, такі, як призначення іноземних менеджерів. Потрібна політична воля, щоб дати цим людям реальну можливість застосувати свої знання і досвід, уникнути непотрібних розчарувань і реалізувати болісні, але необхідні реформи. Саме вона й має стати справжнім каталізатором змін.
Пітер Ванхеке
голова правління ПАТ «Укрнафта»
