Forbes: Що заважає іноземним фахівцям проводити реформи в Україні

 

За останні декілька місяців доцільність залучення іноземних менеджерів, а також українських із західною освітою на роботу в державний сектор України стала предметом цілої низки публікацій у ЗМІ й викликала активну громадську дискусію.

 

Качественный менеджмент не может компенсировать отсутствие политической воли

 

Більшість учасників цієї дискусії, схоже, погоджуються з тим, що міжнародний досвід може відіграти роль такого необхідного країні каталізатора змін і що трансформація структур, які перебувають у кризовій ситуації, потребує залучення кадрів, здатних мислити нестандартно.

 

Ця думка, безперечно, має під собою серйозне підґрунтя. Але, виходячи зі свого досвіду роботи в ПАТ «Укрнафта», я б додав, що не менш важливою складовою успіху, про яку нерідко забувають, є наявність політичної волі до утвердження й реалізації змін. Знайти кваліфікованих менеджерів не так уже й важко. Проте дати їм можливість реально здійснювати зміни в державних органах та в компаніях, що входять до сфери впливу держави, – крок, що потребує політичної мужності, якої часто бракує і важливість якої недооцінюють. Без цього фактора експеримент із залучення «менеджерів збоку» приречений на провал.

 

Як перший іноземний керівник ПАТ «Укрнафта» – компанії, найбільшим акціонером якої є державна структура, вважаю, що осмислення мого досвіду піде на користь суспільній дискусії, яка розгорілася сьогодні.

 

Знайти кваліфікованих менеджерів не так уже й важко. Проте дати їм можливість реально здійснювати зміни в державних органах і в компаніях, що входять до сфери впливу держави, – крок, що потребує політичної мужності, якої часто бракує і важливість якої недооцінюють. Без цього фактора експеримент із залучення «менеджерів збоку» приречений на провал.
 

Маючи за плечима тривалу міжнародну кар'єру в управлінському консалтингу та інвестиційно-банківському бізнесі, у квітні 2011 року я був призначений головою правління ПАТ «Укрнафта». Мою кандидатуру підтримали як уряд України, так і найбільші приватні акціонери. Мету, яку наглядова рада поставила переді мною, було сформульовано настільки просто, наскільки вона була складно в реалізації: зупинити зниження обсягів видобутку і підготувати компанію до виходу на IPO, при цьому збудувавши нову прозору корпоративну структуру західного типу. Ці завдання передбачали обмежений бюджет і часові рамки.

 

Цікаво, що вимоги, які було висунуто перед менеджментом ПАТ «Укрнафта» 2011 року, доволі співзвучні із завданнями, які тепер, у політичних умовах сьогодення, ставлять перед новими керівниками державних компаній.

 

Враховуючи конфліктний характер відносин між головними акціонерами, який склався задовго до мого вступу на посаду (для приватних акціонерів пріоритетом є максимізація прибутку компанії; для уряду та «Нафтогазу України» – дешевий газ для населення, зростання податкових надходжень, дивіденди і робочі місця), моя позиція була гранично простою: фокусуватися на досягненні поставленої мети, але при цьому брати на себе відповідальність лише за ті стратегічні рішення, які було схвалено обома основними акціонерами (хай навіть якби це було пов'язано з ризиком надто повільного просування вперед, який зрештою справді матеріалізувався). Я бачив встановлення ефективних контактів із двома основними акціонерами головним елементом своєї роботи, як і передбачають найкращі управлінські практики та стандарти корпоративної культури.

 

Я був щиро переконаний, що такий підхід дасть змогу привести устремління різних акціонерів до взаємовигідних компромісів і тим самим забезпечити довгострокове майбутнє компанії.

 

Нашим стрижневим задумом було перетворення ПАТ «Укрнафта» в міжнародну публічну компанію. Це дало б можливість вбити відразу декількох зайців одним пострілом. Передусім це дозволило б привести інтереси всіх акціонерів до єдиного знаменника – максимізації ринкової вартості компанії. Приватні акціонери одержали б гарантії безпеки своїх інвестицій; держава – історію успіху української компанії на міжнародному ринку капіталу і можливість у перспективі реалізувати свою частку в «Укрнафті» за максимально можливою ціною (якщо це визнають за доцільне). Сама «Укрнафта» дістала б можливість покривати свої потреби в інвестиціях за рахунок залучення на вигідних умовах фінансування з міжнародних ринків.

 

Вихід на IPO потребував реалізації низки змін до нормативно-правової бази і, що значно важливіше, здійснення певних заходів, які дали б змогу виявити приховану вартість компанії. Ці заходи передбачали, крім іншого, оптимізацію організаційної структури ПАТ «Укрнафта», перехід до справедливого механізму формування цін на продукцію компанії та розв’язання проблеми розрахунків із НАК «Нафтогаз України» за природний газ, видобутий попередніми роками.

 

Перші практичні кроки в напрямку трансформації бізнесу було зроблено невдовзі після мого призначення. У цей період удалося залучити в компанію низку професіоналів із досвідом роботи в нафтогазових компаніях та у фінансовому секторі. З огляду на ситуацію в «Укрнафті» та ризики країни це потребувало чималих зусиль, проте зміцнення наявної команди було потрібне у світлі необхідності організаційних змін, впровадження нових технологій і очікуваного виходу на IPO.

 

Цікаво, що вимоги, які висували перед менеджментом ПАТ «Укрнафта» 2011 року, доволі співзвучні із завданнями, які тепер, у політичних умовах сьогодення, ставлять перед новими керівниками державних компаній
 

Під керівництвом групи міжнародних консультантів ми розробили план реструктуризації ПАТ «Укрнафта», який мав забезпечити довгострокову ефективність і конкурентоспроможність основних напрямків діяльності компанії. Водночас ми почали непрості переговори з профспілками щодо реалізації цих змін. Нарешті, було підготовлено 5-річний виробничий план, метою якого була стабілізація, а надалі – збільшення обсягів видобутку. Передбачуване суттєве зростання капіталовкладень в умовах високого рівня податкового навантаження частково мали фінансувати за рахунок надходжень від IPO.

 

За підсумками першого року нашої роботи стали з'являтися певні результати. Низка успішно реалізованих проектів з буріння свердловин (в т.ч. горизонтальних, проекти яких у минулому були відкладені як занадто ризиковані) й додатковий акцент на заходи з інтенсифікації видобутку дали змогу уповільнити спад виробничих показників. Незважаючи на деякі труднощі (так, тогочасний уряд наполягав на певних кандидатурах топ-менеджерів, що не було обумовлено потребами бізнесу і ускладнило процес прийняття рішень), я відчував підтримку всіх великих акціонерів у справі здійснення фундаментальних (хоча й болісних) перетворень, необхідних компанії. Всі плани змін було представлено на розгляд акціонерів і підготовлено до практичної реалізації.

 

Проте в другій половині 2012 року атмосфера різко погіршилася. Більшу частину наших планів не затвердили на рівні наглядової ради. Так і не з'явилися рішення, які необхідно було прийняти на рівні уряду для реструктуризації та виходу компанії на IPO.

 

Важливо відзначити, що за період мого перебування на посаді голови правління ПАТ «Укрнафта» змінилося два прем'єр-міністри, чотири міністри енергетики та два голови правління НАК «Нафтогаз України». Ми проводили докладні презентації наших планів для більшості цих чиновників щоразу, коли нам випадала така можливість. Але незважаючи на відсутність суттєвих заперечень щодо наших висновків, прийняття необхідних рішень на вищому рівні незмінно відкладалося в довгий ящик: спочатку до майбутніх парламентських виборів, потім до стабілізації політичної ситуації після Майдану, потім до чергових президентських і парламентських виборів і т.д.

 

Хоча з політичної точки зору все це можна зрозуміти, результатом такого стану справ стало тривале погіршення показників компанії. Сформована ситуація робила і робить конструктивну роботу практично неможливою. Крім того, відсутність прогресу призвела до того, що частина залучених нами менеджерів покинула компанію. Це ще сильніше ускладнить реалізацію змін у майбутньому.

 

Тепер дозвольте мені повернутися до поточної ситуації. Зараз вся дискусія навколо ПАТ «Укрнафта», по суті, зводиться до зміни менеджменту як до якоїсь панацеї. Тим більше не розумію, чому цьому приділяється стільки уваги, якщо врахувати, що у топ-менеджменту компанії майже немає можливостей впливати на вирішення конфлікту між акціонерами. Водночас, колектив топ-менеджерів, який працює зараз, має все необхідне для швидкої реалізації структурних змін, поєднуючи глибоке знання виробництва, розуміння місцевих реалій і великий досвід роботи та зв'язку на міжнародних ринках.

 

Пліч-о-пліч із можливостями завжди йде відповідальність. Західні цінності не можна застосовувати вибірково. Тут працює принцип «Або все, або нічого». Буде потрібно щось більше, ніж поверхневі кроки, такі, як призначення іноземних менеджерів. Потрібна політична воля, щоб дати цим людям реальну можливість застосувати свої знання і досвід, уникнути непотрібних розчарувань і реалізувати болісні, але необхідні реформи
 

Тим часом, проблеми компанії продовжують посилюватися, втрачається все більше часу. Ключові питання, що лежать в основі суперечок між акціонерами − розрахунки за видобутий в попередні роки природний газ, прийняття рішення щодо IPO, реструктуризація компанії, формування єдиного бачення стратегії подальшого розвитку, − залишаються невирішеними. За останні чотири роки прогрес у цих напрямках незначний або взагалі відсутній. Отже, будь-яка нова управлінська команда, іноземна чи українська, зіткнеться з тими ж проблемами, що й ми. При цьому можливості для фундаментальних перетворень залишаться вкрай обмеженими доти, доки не з'явиться політична воля, націлена на справедливе вирішення наявних протиріч (яке було б прийнятним для всіх зацікавлених сторін) і формування необхідних умов для здійснення перетворень.

 

У цьому контексті я дуже добре розумію розчарування націлених на реформи професіоналів, іноземців та громадян України, які після короткого перебування на державних посадах прийняли рішення звільнитися. Я свого часу вирішив продовжувати роботу, розраховуючи на те, що з часом необхідні зміни будуть реалізовані, моє бачення бізнесу зможе бути втілено в життя і раціональне прийняття рішень на рівні акціонерів зрештою візьме гору. Чи було це рішення виправданим − покаже час.

 

Я працюю в Україні вже сім років. Ця країна стала моїм другим домом. Тут у мене багато близьких друзів і ділових партнерів. Тому я намагаюся використовувати будь-які можливості, щоб допомогти Україні. Як і багато інших іноземців, я вважаю великою честю можливість сприяти перетворенню країни.

 

Україна завжди мала величезний потенціал до зростання, а події минулого року створили унікальну можливість для структурних змін. Хоча поточні проблеми можуть здаватися нездоланними, я все-таки бачу багато причин для оптимізму.

 

Однак пліч-о-пліч із можливостями завжди йде відповідальність. Західні цінності не можна застосовувати вибірково. Тут працює принцип «Або все, або нічого». Буде потрібно щось більше, ніж поверхневі кроки, такі, як призначення іноземних менеджерів. Потрібна політична воля, щоб дати цим людям реальну можливість застосувати свої знання і досвід, уникнути непотрібних розчарувань і реалізувати болісні, але необхідні реформи. Саме вона й має стати справжнім каталізатором змін.

 

Пітер Ванхеке

голова правління ПАТ «Укрнафта»


28.05.2015 Пітер Ванхеке 1212 1
Коментарі (1)

Maria Tkachuk 2015.06.01, 10:17
Більшість говорить про "...болісні, але необхідні реформи", а як на рахунок НЕ болісних, необхідних реформ, таких як процедура державної реєстрації, обілечування в маршрутках чи будівництво альтернативних платних доріг поряд із існуючими і т.п.? Що заважає? Мені здається,що просто пріоритети не ті, напевне занадто короткострокові
23.05.2025
Вікторія Косович

Про методи викладання, сучасну школу історії та виклики професії Володимир Половський розповів журналістці Фіртки.

278
21.05.2025
Тетяна Ткаченко

Про долю Центрального ринку, судові процеси, стихійну торгівлю та майбутні плани, журналістка Фіртки поспілкувалася з директором КП «Муніципальні Ринки» Мар’яном Слюзаром.

1400 1
19.05.2025
Катерина Гришко

Організаторам найбільшого в історії Івано-Франківщини наркобізнесу, що вражав масштабами та технологіями, винесли вирок. Під час судового процесу, який тривав майже шість років, відкрилися приголомшливі подробиці наймасштабнішого проєкту з марихуаною на Прикарпатті.  

2075
17.05.2025
Лука Головенський

Фіртка поспілкувалася з Володимиром Війтовичем, отцем-адміністратором катедрального храму Української Греко-Католицької Церкви в Мюнхені про церковне життя, хвилі еміграції, історію українства в Мюнхені та ставлення німецького народу та влади до України та українців. 

2084 2
15.05.2025
Вікторія Матіїв

Про загальну мобілізацію, проблему СЗЧ, залучення до армії молоді та зміни в мобілізаційній політиці, що сприяють обороноздатності України, журналістці Фіртки розповів заступник начальника управління комунікації Оперативного командування «Захід», полковник Олег Домбровський.

7447
09.05.2025
Діана Струк

Про створення заповідника "Давній Галич", пошук історичних скарбів та як сучасному Галичу повернути втрачену славу, Фіртка поспілкувалася з генеральним директором національного заповідника Володимиром Олійником.

15181 31

Звичайно знаковою подією у християнській сім`ї є перша сповідь і причастя дитини, але  цю важливу сакральну подію  батьки часто нівелюють, зміщуючи акценти з важливого на другорядне.  

220

Поділ народів на «історичні» та «неісторичні» є ідейним спадком позаминулого століття. Історики кажуть, що методологічно він застарів. Певне, мають рацію. Попри це прихід Трампа продемонстрував, що певні історично «застарілі» та «архаїчні» речі здатні досить бадьоро та свіжо випірнати з минувшини.

971

Забобони  або марновірство  — це ті  низинні вірування в певні сили чи предмети, які нібито мають здатність впливати на наше життя.  

1041

Гори не знають політики. Живуть вони поза категоріями лівих і правих, в тих краях, де закінчується система політичних координат, і де розквітає гірський едельвейс, де живуть часи лицарської величі Німеччини, що лише чекають свого часу.

1826
20.05.2025

Фіртка ділиться порадами та лайфхаками, які допоможуть зробити раціон більш корисним та збалансованим.

226
14.05.2025

На Івано-Франківщині оприлюднили підсумки збору сільськогосподарських культур у 2024 році.  

604
10.05.2025

Здорове харчування не лише підтримує фізичний стан, а й допомагає залишатись стійкими перед труднощами та випробуваннями.  

850
19.05.2025

Старий сидів біля оазису, біля входу в одне близькосхідне місто. До нього підійшов юнак і запитав...

3086
14.05.2025

У сучасному світі християнські цінності, зокрема — вчення про чистоту до шлюбу, нерідко стають предметом дискусій. Але християнство залишається послідовним у своїй позиції: дошлюбні статеві стосунки — гріх.

851
08.05.2025

На площі Святого Петра зібралося близько 20 тисяч осіб, щоб зустріти нового, 267-го Папу Римського. Понтифіка обрали після четвертого туру голосування.

1905
05.05.2025

У питаннях одягу вірян в церкві різні релігійні традиції мають свої підходи та вимоги.  

939
17.05.2025

Мурали або стінописи сьогодні не є чимось незвичним. У містах України, зокрема й в Івано-Франківську, на вільних стінах будинків час від часу з'являються різноманітні нові прояви вуличного мистецтва.  

35088 1
17.05.2025

Президент України Володимир Зеленський говорив з Президентом США Дональдом Трампом разом із Президентом Макроном, Федеральним канцлером Мерцом, прем’єр-міністрами Стармером і Туском.  

433
12.05.2025

Державний секретар США Марко Рубіо здійснить візит до Туреччини з 14 по 16 травня, щоб узяти участь у неформальній зустрічі міністрів закордонних справ країн НАТО.  

577
08.05.2025

Так, 387 депутатів у 2024 році задекларували вдвічі більші доходи, ніж у 2023, а середня зарплата зросла на 13%.  

903
07.05.2025

На заході України переважає оптимізм. Тут 43% опитаних вірять у позитивний вплив угоди, 20% — у негативний.  

804